お疲れ様でした・・・
何かのお役に立てば幸甚です。

ベンチャービジネス論
ベンチャー企業とは何か（１）
venture business　和製英語 venture(s)と表現
ventureは冒険的企てという意味であり
businessは事業という意味
ventureもbusinessも危険を表しており、
二重の意味で危険
成功する確率は５％　失敗すれば、借金
が残り、非常に危険
ベンチャー企業とは何か（２）
起業家（アントレプレナー）の存在
　現在のビジネス状況に不満を抱いており、なんらかのイノベーション（inovation 革新）をもって挑戦する「挑戦者」
J.A.シュンペーター
　『資本主義・社会主義・民主主義』
　創造的破壊を起こす 資本主義の担い手
　幕末の志士 坂本龍馬
ベンチャー企業とは何か（３）
シュンペーターのいうイノベーションは、次の５つからなるが、今日でも通用するものである（１）新しい製品、または新しい品質の製品（２）新しい生産方法（３）新しい市場の開拓（４）原料や半製品の新しい供給源の獲得（５）新しい組織の実現（独立的地位など）
ベンチャー企業の歴史（１）
開業率と廃業率の推移
開業率が廃業率を下回る状態が続いている
サラリーマンは昔は希少な存在で良かったが今はあふれている
新規開業者は希少な存在で今は起業に有利な状態
ベンチャー企業の歴史（２）
戦後　技術者創業の企業
　ソニー 　　 井深大 盛田昭夫
　パイオニア 松本望
オムロン　　立石一真
本田技研　 本田宗一郎　　藤沢武夫
　堀場製作所　堀場雅夫
ベンチャー企業が多数輩出 戦後日本支える
ベンチャー企業の歴史（３）
財閥解体策と社内ベンチャー
日立製作所 鉱山用モーター工場
トヨタ自動車 豊田自動織機
「もはや戦後ではない」昭和30年代
浜松ホトニクス、カシオ計算機、京セラ、明光商会、セガエンタープライズ、ユニチャーム
　ニッチ分野が多い
ベンチャー企業の歴史（４）
流通・サービス業における輩出
電鉄系百貨店
セルフ・サービスとチェーン組織で躍進
ダイエー 主婦の店ダイエー 中内功
西友　堤清二：西武百貨店グループ
イトーヨーカ堂 衣料品からスタート
ベンチャー企業の歴史（６）
外食産業 ホテルの飲食部門しかなかった
　　　　　　 フランチャイズ方式で伸びる
ケンタッキー・フライドチキン
日本マクドナルド 藤田田商会
ミスタードーナッツ
デニーズ
すかいらーく
ほっかほか亭

第1次ベンチャーブーム
第1次田中内閣 列島改造ブーム 過剰流動性
大企業がカバーできないニッチ市場の出現
ベンチャーキャピタル（ＶＣ）の創設
中小企業投資育成会社
（株）ジャフコ
第1次オイルショック・第2次オイルショックで頓挫
パーク24、ピープル、コナミ、メイテック、アデラ
　ンス、ぴあ、モスフード、第一興商、日本電産
第2次ベンチャーブーム（１）
1983年株式店頭市場の登録制度見直し
VC（ベンチャーキャピタル）の出口見えてVC設立ラッシュ 81年1社平均が84年26社まで
エレクトロニクス・メカトロニクス ハイテク分野
勧業電気、ミロク経理、ソード等の倒産
投資・融資競争の結果、過剰な設備投資
『成功して不幸になる人々』
　ビジネスの成功は人生の失敗を生む 嫉妬心
第2次ベンチャーブーム（２）
ソフトバンク、ジャストシステム、スクエア、HIS、
フォーバル、カルチュア・コンビニエンス・クラブ
ヒガ・インダストリー、アスキー
この時期に成長した企業 第3次産業が多い
第３次ベンチャーブーム（１）
1993年から現在まで バブル崩壊後 デフレ不況
ベンチャービジネスで成功した米国に学べ！
シリコンバレー（カリフォルニア州サンノゼ）
第３次ベンチャーブーム（２）
経産省（旧通産省）によるベンチャー支援策
ニュービジネス協議会
渋谷ビットバレー構想 「まだまだ熱が足りない！」
ベンチャー支援インフラブーム 第3の創業の波
ドリームゲートDREAM GATE http://www.dreamgate.gr.jp/
　　「起ちあがれニッポン」
インキュベーター施設が各地に設立
VC アーリーステージへの投資増える
マザーズ、ヘラクレス（旧ナスダックジャパン）設立

起業家とはなにか
再びシュンペーターから・・・「均衡を破壊する」
�@同一商品が地域や時間の違いから異なる価格になっている 裁定取引（アービトラージ）
�A消費価格が高いが生産価格は安い
　 21世紀マスカスタマイゼーションに乗れ！
�B原材料や生産資源の価格に比して生産価格が高い 「中国」の発見
�C潜在的なニーズがあるはずの商品やサービスがまだ市場で供給されていない
　　ニュービジネス、こんなサービスあんなサー
　ビス、トレンドたまご、便利グッズ
�D既存の利用可能な技術やノウハウの転用
　　ゴミを再利用して利益に、捨てる神あれば拾
う神あり
均衡を破壊する とは新しい均衡をうまくつくることに成功すれば消費者余剰の増分を消費者に還元できることをアピールして自らの事業の成功を引き寄せることである

企業家の3つの機能
☆ビジネスプランの発案
市場に潜む不均衡の洞察力
市場における問題発見能力
ソリューション開発能力
☆危険負担能力
危険負担の意志 誠実さや情熱
☆組織管理能力
組織全体を調整しながら環境に適合させる
「リーダーシップ」
危険負担
均衡を破壊するのに必要なのは
　　　　　　　　　危険負担
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　である
企業活動の投機的性格
成功した場合の報酬はどこから来るのか？
ヒト・モノ・カネ 賭けたのはどこか
　従業員：組織、保険会社、ＶＣ：銀行、証券会社、オーナー、（政府）
膨大な創業者利潤の帰属先は・・・

創業時から重要なステークホルダー
あなたの気になる会社のステークホルダーは？調べてみましょう 当事者気分。
コロンブスに金を出したスペイン王室

ヒト・モノ・カネ・情報→企業→カネ・情報
企業活動とは・・・つまるところ以上の活動をいう
ベンチャー企業も例外ではない
　　　　　　　ヒト
誰が起こしたのか・従業員をどうやって集めたのか・誰が助けたのか
経営理念（仏教・儒教、西欧的思考・アクション）
　企業ブランド どんな会社にもブランドはある
　ＣＩ コーポレートアイデンティティ
企業文化（日本的経営v.s.成果主義経営 多い）
経営目的（営利の追求だけではない大志の存在）
　ＣＳＩ corporate social responsibility
企業の社会的責任 社会にどんな夢を？
組織は戦略に従う（アルフレッド・チャンドラー）
　トップが戦略を作りそれに対応した組織が出来る
　スタッフ組織とライン組織 京セラのアメーバ組織
　 社長　開発・企画・人事・経理　製造・営業
　テーラーの科学的管理法(時間管理・動作管理)
　ファヨールの管理過程論（管理者の役割）
　ホーソン実験からの労働者の社会人モデル
　 　旧来の経済人モデルからの脱皮
バーナードによる人間関係論 人間性ある職場
Fortune100の働きたい会社ランキング

　　　　　　モノ
どういう交換モデルを立てたのか イノベーションをどう起こすか どうやってもの を販売したのか
シーズ駆動型企業：大企業 バイオベンチャー企業
ニーズ駆動型企業：ベンチャー企業全般
SELLが重要 ゲリラ・マーケティング
　まずは１人を確保せよ この１人をじっくりと研究すること 成功イメージを書け！
�@顧客をグループ化�A標的顧客を選択�Bプロフィールを作る�Cニーズをつかむ
開発 製造 販売・購買 使用 満足　ココが重要に！
付加価値のつけ方 ポジショニングで価格10倍に
ビジネスモデルは応用可能である
ブックオフを真似る テンポバスター、ゴルフキング
個人のニーズは・・・強い固い速い→楽しい美しい優しい健康へ
　モノより思い出 feeling LOHAS、経験価値
法人のニーズは・・・良いものを安く 他品種小ロット即納へ
法人の市場のノウハウを個人の市場のノウハウに生かすことで成功する企業が多い
大企業（特に軍需企業）の休眠特許や発明品を応用する

　　　　　カネ
どうファンドをレイズしたのか アーリー、レイターステージごと
資金はあるだけ書き出す 使えるのは70％
　30％はおいておく1番矢で2の矢3の矢
　開発　開発資金　補助金、賞金、エンジェル
　開業　開業資金　自己資金、国民金融公庫
　開拓　運転資金　借入金、民間金融機関
　成長　成長資金　ベンチャーキャピタル
　　信用を使って資金を調節 前金や掛けを大事に
　リードインベスターはどこか 目利き能力 プレゼンコンテスト
売上／資産　3000万円の資産　自己資金1500万円借入金1500万円 1億円売上とすれば・・・
　回転率から必要資産が分かる 売上と回転率でいく ら用意しなくてはいけないか？
3つの売上予測を出す 文系の人が金を持っているので分かる人を連れてきて小学生でも分かるように
商品説明が多い売り方をもっと丁寧に
持たない経営と切り詰めるべき固定費、無視できない変動費　物販の黒字倒産はよくある
資金調達と持ち株比率 2/3、1/2、1/3(普通決議、特別決議)

サイクルを回すのに役に立ったものはなにか？どういう構想があったのか？
知をどう管理するか 顧客データをどう活かすか
儲かる事業はどれかいつでも考える？粗利６０％
　製造業 売上１０原価７荒利３販売２利益１ しかし荒利６がベスト創造的破壊＝荒利率
サービス産業 ヤフー、楽天 荒利70、80、90％
儲かる仕組みがあれば紙幣の輪転機のように周りはじめる 一見の客より固定客・単発商品より継続商品が経営の安定に不可欠である
システム化の必要性 継続的に組織を使って利益を生むようにする　「儲ける仕組み」

大企業の企業成長論＝組織の環境への対応
　組織は成長するにつれて硬直化する点が問題
中堅・中小企業の企業成長論＝製品及びそれを意志決定する経営者の環境対応力
変化する環境に対してその主力製品が対応できなくなったり、その製品を変えていく経 営者能力（洞察力、技術力、市場開拓力、資金調達力）が問題

ベンチャー企業と地域政策
産業集積について
ある特定の狭い地域に相互に関連の深いさまざまな業種の企業（特に中小企業）等が多く集中している状態
シナジー効果：相乗効果、競争と協調、イノベーションのおきるプラットフォームとしての「場」
産業クラスターと産業集積
21世紀の地域を支える知的クラスター
　近畿バイオクラスター、TAMAクラスター、北九州広　域クラスター、仙台クラスター
産業集積と外部経済
マーシャル 産業の地域化による外部経済５つのメリット（調達面、情報面、販売面、生産面、雇用面） 集積すればするほど有利 逆は不利
公害などの外部不経済もある
偶然できる産業集積
　東京都大田区 機械金属、長野諏訪　精密機械、大阪　東大阪市 軽工業
　アメリカシリコンバレー、かながわサイエンスパー　ク（ベンチャー企業が集積するインキュベーター）
ピオリ、セーブル『第二の産業分水嶺』
大企業の少品種大量生産に取って代わる中小企業のクラフト的生産体制 イタリア、スイス
大企業によるピラミッド型産業構造から中堅企業・中小企業がＩＴ化、グローバール化でメインプレイヤに
ポーターのダイヤモンド 『国の競争優位』
要素条件、需要条件、企業の戦略・構造およびライバル間競争、関連・支援産業　政府の政策
　要素推進→投資推進→イノベーション推進→富推進
大企業城下町からバイオ・ITクラスターへ
地域を支える中小企業簇生を目指す
大学の役割の変化（独立行政法人へ） 産学官の連携 リエゾンオフィス
　大学発ベンチャー1000社構想
　バイドール法の成立
技術移転機関（TLO）とインキュベーター
研究→開発→事業化→産業化に・・・支援！
　魔の川 死の谷 ダーウィンの海
特に死の谷：製品から商品にするのが難しい
地域金融とベンチャーキャピタル
エンジェルによるハンズオン（経営関与）
失敗しても再起可能な再挑戦できる風土づくり
ソーシャルアントレプレナー（社会企業家）
いま解決が求められている社会的問題に取り組み、新しいビジネスモデルを提案し実行する社会変革の担い手 NPOなど
ホームレス・高齢者・障害者・貧困層の支援や地球環境問題

企業の区別
零細企業（１人〜１０人）：自分の生産手段を自分で動か　して自分の商品を生産し、家計と企業の会計とが未分化　な小規模企業
中小企業（１１人〜３０人）：自己資金中心で資本規模が　小さく、組織も社長とその家族が中心でその機能は不明　確、未分化で制度的運営もできず、狭い隙間市場で、過　当競争をし、その多くは、古くから持っている不動産価　値まで含めると、平均利潤以下の利益しかあげられない　企業
中堅企業（３１人〜３００人）：社長以外に専門経営者を　複数揃え、それら経営 者がその経営方針を独立に意志決　定し、独自の市場を独自の技術・サービスで支え、職能　別組織もある程度でき上がり、しかもいまだ同族的性格　を持ち続けている企業
大企業（３０１人〜）：主として上場企業

企業の発展の原動力
製品（サービス含む）：企業の人々の創造性の発揮の結果であり、たえず流動する企業外環境とたえず固定化する企業内条件の接点
市場のニーズにあった製品・サービスであり、顧客を獲得し、決められた日時・仕様で 必ず引き渡し得ること
トップマネジメント：意欲・能力であり、創業者としての精神的覚悟、事業家としての経験・熟練、市場関係についての事業アイディアを含む
製品戦略を意志決定するのがトップマネジメントであり、この戦略を外部から支えるのが、銀行、下請け、親会社などの経営関係であり、内部から支えるのが企業内組織であり、全体のバランスをチェックするのが財務であり、さらにこれら要因全体の底にあるものが企業文化、ないし経営基盤である
トップ、製品、財務、組織、経営関係の５つの要因が１つの企業文化のなかで絡み合いながら企業成長を促進する。特に中堅・中小企業の企業成長促進の最も大きな要因は新製品開発とそれを支える経営者能力である

昔は全盛だったチャネル論
デフレでお客さんの立場が強くなり、メーカーによるチャネル管理は難しく
ユニクロのように製造まで手がける小売やイオンのようなメーカーとのパートナーシップを組む巨大GMSまでが出現した・・・

チャネル管理
チャネル
伝統的流通システムと垂直的流通システムの流れについて
計画的な垂直的流通システムが、流通の支配的様式として、伝統的流通システムにとって変わった

伝統的流通システム
　製造業者、卸売り業者、小売業者は、お互いに緩やかに　結びつき、わりと自立的に行動　している。そして各々　が、お互いに有利な交渉を行おうとしており、一回一回　独立した　取引を確立している。取引の時以外は、独立　して行動している。
垂直的流通システム
　水平的に調整され、垂直的に結び付けられたいくつかの　企業が、一つのシステムとして管理されるという仕組みから成り立っている。各々が、システム内のマーケテイング機能が、最も成果を生み出すような形で行動している。
１、垂直的流通システムは、メンバーが、協力しあって、　　効率的な商品流通に努力する
２、垂直的流通システムは、システム全体が、一つの企業　　集団としての性格を有しており、基本的な「競争　　単位」とみなされる
３、垂直的流通システム内には、敵対的行動も協調的行動　　も存在しているが、それらを調整・統御している　　企業も存在する
伝統的流通システムでは、チャネル構成企業の独立性より、行動の統一性、共同、調整が困難で、それゆえに経路の管理に問題があった。現在では、多くの産業分野で、垂直的流通システム（ＶＭＳ）＝販売系列化が取り入れられている

販売系列化について
販売系列化とは、形式上は、自己の製品の販売を卸売り商及び小売商に任せながら、実質的には、それらの取扱い業者を自己の製品の差別化された流通経路として占有することによって、自己の内部組織に対するのと同様な管理・統制を彼らに対しても及ぼそうとする
具体的な方策としては、取扱い業者の選別、競争製品の取扱い制限、再販売価格の指示、販売地域の指定などが展開された
その生い立ち
　戦後の流通業界は、安売り・乱売が盛んであった→利益　が上がらずメーカーは困った→　メーカーは流通を自分　の手で統制しようと考えた→卸売り業者の再編成を行っ　た（１次問屋、２次問屋の区別・販社の設立）→販売　　系列化

販売系列化のメリット・デメリット
メリット　　企業がチャネル内のマーケティング活動をタイトに統制できること
　専門知識や技術的ノウハウが扱え、アフターサービスも可能
デメリット　急速な技術環境や市場環境への柔軟な対応が出来にくくなる
巨額の資本投資が必要になること

企業が、ＶＭＳを開発する方法には、次の３通りがある
　企業所有システム、管理システム、契約システム
□企業所有システム
資本系列によるチャネル統合
　前方的垂直統合：製造業者が、卸・小売りを資本参加に　収める場合
　EX.自動車のディーラーシステム、家電系列店
　後方的垂直統合：卸・小売りが、主体となって、製造業　者を支配下に収めるタイプ
EX.商社の集荷系列、スーパーストアの直営牧場・農場
　混合的垂直統合：卸が、一方で、小売りに進出し、他方で、製造にも乗り出すケース
EX.明治屋のマイジャム
　タイトな流通管理ができる一方、コストがかかり、環境　の急激な変化に対応できにくい

□管理システム
最大のマーケットシェアや、一流ブランドを誇る企業が（通常、製造業者）そのパワーを基盤に流通関連業者に対して影響力を発揮するシステム
結びつきが、比較的弱い　マーチャンダイズによるパワー行使
　化粧品業界、家電業界、コンビニエンス業界（出入りメ　ーカーへのパワー行使）
□契約システム
チャネルの統制を実現する手段として、法的なパワーを用いて、自社のチャネルネットワークを確立しようとする
卸主催ボランタリーチェーン、小売りコーペラティブチェーン、フランチャイズシステム ファーストフード、ホテルチェーン、クリーニング、コンビニエンスストアー

☆アメリカによる成長小売方式の展開
百貨店方式→通信販売方式→チェーン方式→スーパーマ　ーケット方式→計画的ショッピングセンター方式→コンビニエンス方式
百貨店方式：資本主義の勃興と所得の高い都市部のホワイ　トカラー
　正札定価販売、低マージン高回転販売、出入り自由、返　品自由
　EX.ボン・マルシェ、三越　　Ａ・ブシコ考案
　通信販売方式：中部西部地域の店舗数の少なさと品揃え　の乏しさ
　　農業の機械化と交通郵便事情の好転
　EX.Ｅ・Ｃアレン、モンゴメリーウォード、シアーズロー　バック
←アメリカ特有の販売方式
　チェーン方式：中部西部の内陸部の小都市の台頭とその　他の都市の大規模化
自動車の普及（Ｔ型フォード）
　→店舗の過少状態が全国的に形成されていた
　傘下の店舗の高度な標準化、小規模店による定価方式・　出入り自由
「カタログからカウンターへ」
　EX.Ｊ・Ｃペニー、Ａ＆Ｐ
　スーパーマーケット方式：大都市化とモーターリゼーシ　ョンの進展
　　吸引可能顧客の増大と店内混雑の発生
セルフセレクションの徹底化、食品・日常品の総合大量　取り揃え
　EX.マイケル・カレン考案→低価格志向、安目の店（安売　　　り店×）、おとり商品
計画的ショッピングセンター：都市圏消費需要の凹型化
　郊外店の同時開店による商店群への往復距離・時間の大　幅な低下と買い回りの不効用低下　
　EX.ネーバーフッドＳＣ、コミュニティーＳＣ、リージョ　ナルＳＣ
コンビニエンス方式：計画的ショッピングセンターの限界
　　　　　　　　　　多品目・大量の商品のストック困難、最寄り品の買い漏れ　総合日常店・近隣・長時間営　業という形態
　EX.サウスランド社（セブンイレブン）

国際流通から見ても・・・
国内チャネルに比べて厄介な問題
　現地市場での流通構造の特性や商取引慣習、流通させる　商品特性や財務上の問題仲介業者（輸出代理人・輸入代　理人）を用いるかどうか
　標準化は難しい

国別の売れる店作りとは？
日本　　　　安全・安心　多段階助け合い
米欧　　　　安価　大型小売店 EX.ホールセールクラブ
韓国　　　　アミューズメント
　返品は出来るのか？
　アウトレットの存在
東南アジア　華僑　ネットワークと座売り
アフリカ　　印僑　インド人 理屈で商売

☆繊維・衣服産業

１８〜１９世紀 産業革命　紡績機と蒸気機関の発達
ランカシャー「暗く、悪魔のような工場」
インドの綿花を輸入しイギリスで加工
三角貿易：イギリス（綿生産）、インド（綿花・アヘン栽培）、中国（陶磁器生産、アヘ　　　　　ン購入）　帝国主義
現代でも発展途上国がまず着手する軽工業の筆頭
　日本では日清戦争の賠償金が原始蓄積となり発展
若年女性の雇用　人件費の安い場所である必要
紡績「ああ野麦峠」
綿（綿花）、生糸（蚕という昆虫）、麻（植物の茎の繊維）、羊毛（羊）
生産連鎖
下請けが発達
デザイン工程 切断工程 縫製工程　における分業
　まず糸を取り、それを撚り、格子の布にする パターンを作り、切断そして縫製
全生産量のうち約５０％が衣服向け
一般衣料　　　　　人件費にもとづくビジネスモデル
ファッション衣料　パリ・ミラノコレクション→東京or店舗ショー→招待セール セット　　　　　　　　　販売 ディドロ効果＊ デザイナーブランド
　＊子供に歴史の本を与えたら考古学者になった
一般衣料のケース
ブランドマネジメントが重要に ブランドをどう拡張するか？
小売チェーン・パワーの増大　PB（プライベートブランド）
ウォルマート、イオン、イトーヨーカドー、ユニクロ、カルフール、マークスアンドスペンサー、セブンイレブン
SPAモデルの出現 メーカー・卸からマーケットイン志向に立った小売への進出　
ファッション衣料のケース
アパレルメーカーと百貨店の関係
　高価な衣服を手堅く販売出来る流通ルートは百貨店 外商の存在
　（松坂屋：名古屋、高島屋：京都、三越：東京、大丸：神戸、丸栄、電鉄系百貨店）
　メーカーが商品を搬入した時点　所有権は移転せず
　最終消費者が百貨店で商品を購買した時点　瞬間的に百貨店の売り上げになり、売れ残　　　　　　　　　　　　　　　　った商品については返品させている
　百貨店に有利になっている→百貨店は店舗賃貸業に　こだわりある売り場になれるか？
委託販売方式と消化仕入れ方式
店頭管理業務をメーカーが担う ハコと　担わない平場
　平場、コーナー、インショップ（派遣店員）ハコ
　セルフ販売←　　　　　　　　　　　→対面販売
　セルフか対面かは一大問題　スーパーマーケットからスタートし、今では主流
　対面販売はもはや薬局や化粧品販売など限られてしまった・・・

QR（クイックレスポンス）がアパレルメーカーにとって重要
　実需を見極めながら売れそうな商品を適量ずつタイムリーに生産しようとする
　自らが販売を担当する流通ルートにおける自社の店員からの鮮度の良い情報が鍵
　ブラックボックスになっている流通ルートからの情報も出来れば欲しいが・・・
リードタイムの削減＝機会ロスの回避
　ファッションによる売れ残り（在庫）と売り損じ（機会ロス）が発生しやすい

延期型ビジネスモデルと投機型ビジネスモデル
投機：大量生産にともなう低コストを重視 在庫を負担する覚悟あり
延期：在庫負担にともなう高コストを重視 機会ロスの覚悟あり
　cf.３年後の黒は微妙に違うので作り置きがきかない ベネトンは色の染色を最後にする

繊維生産における技術的変化
手作業から　ミシン、シャトル、ウォータージェット、エアジェット
cf.産業技術記念館（名古屋駅すぐ １回は行ってみよう！）
技術格差は原始から近未来まで併存する
ブランドにより１０００円が１０万円にも１００万円にも変貌する
・・・珍しい業界。勝負の鍵は・・・
　１．流行のシリーズ化 ＝ブランド拡張　高価な品物の生産の高レベルの平準化ベスト
　２．販売情報をいかにフィードバックするか？
　３．もともと原価の低い素材にもう少し金をかけてテコ入れ 高機能化、着心地の科学

☆自動車業界

ピータードラッカー
「自動車産業は、世界中の現代産業の象徴である。ランカシャーの綿工場が１９世紀初頭　の産業を象徴したように、自動車産業は２０世紀の産業を象徴している。すなわち産業　の中の産業である。」
自動車は国家にとって戦略産業cf.昔の鉄道事業に匹敵する
　新しい自動車産業の育成・・・外国の完成車メーカー誘致を含む
　既存の自動車産業の維持・・・企業城下町の維持
自動車の生産連鎖
　ボディ製造、部品製造、エンジントランスミッション

発展の諸段階
１．国内の流通業者により完成者輸入
２．世界的メーカーの本国工場から輸入された部材を使った完全ノックダウン車（CKD 　　completely knocked-down）の組立
３．ローカルコンテント（部品地元調達）を高めたノックダウン車の組立
４．自動車の一貫生産
自動車需要の変動
　景気循環性が高い　　　　　　 国の景気動向に大きな影響を受ける
　変動は長期的である　　　　　 新規需要と買換需要　買替需要は先延ばし可能
　市場の分断化と断片化が進む　「あらゆる財布にあう」車　GMvsフォード

ヘンリーフォードによる大量生産の時代
T型フォード 特定モデルを大量生産するという硬直性
GMによる「あらゆる財布に合う」車により首位逆転 今日へ至る
開発期間は通常５年に、大規模で複雑なプロジェクトになると通常５０００億円必要
完成車メーカーが規模の経済から最大の利益を得るには、年間２００万台の生産が必要
メーカーとサプライヤーの関係では
　どちらが在庫を負担するか　「ジャスト・イン・タイム」方式
　１次サプライヤー、２次サプライヤーといった階層性
　設計書における貸与図メーカーと承認図メーカー つまり重要なサプライヤーとは信頼　に基づいて連携しているがそうでないサプライヤーとは単発のおつきあいもある
リーン生産について
　ボディは組み立てると移動出来ない ボディ組立、塗装内装、最終組立は１カ所で行う
　組み立て前なら立地の自由度は広がる エンジン、伝動機構（ギアボックス）、アクセ　ル、ボディパネルのプレス
自動車生産の一部工程は他工程よりも労働費の違いに対してより敏感である

１９７０年代から競争戦略の類型が完成
リーダーの戦略　　ワールド・カー戦略
ニッチャーの戦略　高級車専業メーカー

競争と協調
プラットフォーム共通化の流れの中でさまざまな合従連衡
GMグループ　GM830万台、OPEL、スズキ、いすず、富士重　
Fordグループ　Ford690万台、欧州Ford、マツダ
DaimlerChrysler 450万台三菱自工
トヨタ　　　　トヨタ590万台、ダイハツ、日野自動車
VW　　　　　 VW511万台、Audi
Renault日産800万台Renault、日産、日産ディーゼル
ホンダ340万台
自動車産業のモジュール化　アーキテクチャーの完成
　納入先自動車メーカ内の部品標準化・・・車体や接点の共通化
　製品アーキテクチャーの統合化　　・・・一つの部品の機能が複雑になる
　機能完結化／接点の簡素化 ・・・部品が完結化 他の部品に性能左右されない
　サブアッシー化 ・・・部品の生産・開発をサプライヤーに任せる　立ったまま作　　　　　　　　　　　　　 業OK、動機付け働く喜び、自己完結型品質管理
ディーラーについて
専売制　　　　　他メーカーのフランチャイズの車両を販売すること禁止　ムチ
テリトリー制 メーカーがディーラーに一定地域を割り当て責任地域性　アメ
値引販売慣行に問題性がある　「特別価格」、セールスパーソン、営業所長、営業本部長
４つの解決策
オープンプライス制
年間販売目標の過大設定の適正化
ワンプライス制　バリュープライス制
固定的卸売価格から変動卸売価格

環境・安全規制
近未来技術　ロボット
自動車の３つの勝負ポイント
性能、乗り心地、コンセプトデザイン

☆エレクトロニクス業界

1948年 アメリカのベル研究所でトランジスタが開発 イオン電子管や真空管の代替
　トランジスタ シリコンなどを原料とした固体素子であり、不純物の付加で電流の半導　体として作動する　数年後には半導体＝産業のコメの商業生産
1950年代末　集積回路が出現＝シリコン上で多数のトランジスタを相互に接続したもの
　マイクロプセッサの製作が可能に→デジタル時代のエンジン 幅広い製品への組込
メモリーチップ 　　前もってプログラムされた情報を記憶するもの
マイクロプロセッサ 「チップに載ったコンピュータ」に相当するもの
次の２つの用途に
電子装置：コンピュータ・同電子機器、通信機器、自動車・洗濯機・オーブンなど組込（マ　　　　　イコン革命）
家庭用電子機器：カラーTV、ラジオ、ビデオテープ、DVDプレーヤー、電子ゲーム、電　　　　　卓、ハイファイ機器（チューナー、アンプ）

半導体の生産は1950年代にアメリカで開始 1980年代に日本がトップに その後逆転 タテ型からヨコ型へ ファウンドリーの登場
メモリーチップはサムソン、現代などの韓国、台湾 マイクロプロセッサはインテル、AMDなどのアメリカ（cf.シリコンバレー）
技能と職業の著しい空間的分化 生産工程の各段階が空間的および機能的に分離
　高度な設計、研究開発、ウェハ製造段階：先進国に残る「逃亡工場」にはならない
　定型的な組み立て作業：後進国、後進エリア 女性労働者の卓越
巨額の研究開発費、急速な技術変化、新規生産能力の導入コストの急上昇
→買収・合併と戦略提携
垂直統合された内販メーカー、外販メーカー、垂直統合された内外販メーカー
cf.NECは半導体の社内生産したためコンピュータへ C&C（Computer&Communication）
産学官連携、軍産複合体による政府の積極的な関与 EX.日本の超LSI技術研究組合

家庭用電子機器 半導体の生産よりもさらにグローバルに広がっている 弱電；軽工業
　最終需要製品であり、所得弾力的・憧れの品 ３種の神器（白黒テレビ・冷蔵庫・洗濯　機）、３C（カラーTV・乗用車・クーラー）、新３種の神器？　家事労働を大幅軽減
　製品ライフサイクルでは成熟だが脱成熟もある IT活用でカラーTV、洗濯機の復活
幼稚産業保護の典型的な対象 MITI（通産省 現経産省）の行政指導

家電：松下電器、日立製作所、東芝、シャープ、ソニー、三洋電機、三菱電機
コンピュータ：NEC、富士通、IBM、日立製作所、東芝、沖電気

１・競争と協調 規格の戦い
関連支援産業を巻き込んだ合従連衡が特徴 規模の経済が大きく働く産業 OEMやPBでの参入ということもある
洗濯機における攪拌式→噴流式（サンヨー）、テレビにおける１４型など
： 全員参加型規格 先行者有利
VTRにおけるベータ（ソニー）、VHS（ビクター）、DVDにおけるR＋R−RAM、PC（パソコン）による98、IBM互換機、メモリー媒体など
：デファクトスタンダード（事実上標準）ソフトを考えると僅差が生死を分ける

２・チャネル政策の重要性
アフターセール（修理）の重要性、乱売防止による価格維持のため早くから系列店出現
松下電器 1970年代に約17000店の系列店（「ナショナルショップ」）
大型電器専門店（NEBA）の躍進 九州ベスト電器、神戸星電社、大阪上新電機・ニノミヤ無線、名古屋エイデン→エディオン、北海道そうご電器 チェーンストア理論（ドミナント出店）とアフターサービス
家電は壊れにくい品物になった、単価も大きく下落 プラズマTVは期待の星（例外）。
カメラチェーンの進出、コジマ・ヤマダなどの地域無視の低価格の大型店躍進へ
電気街の衰退 系列店は選別の時代へ突入 高齢者向け訪問販売、中古パソコンに活路、コンビニ電器店も出現（即日配達、低価格、カタログ品揃え）

３・時間との戦い（タイムベース競争） 機動集中戦略
消費者駆動型のチャネル設計の必要性 デルモデルの出現（電話による受注フライト発送）
戦略的で迅速な投資 ムーアの法則、液晶（EX.シャープの液晶亀山工場） 「学習する組織」　

　味の素の国際マーケティング　インドネシア編
　　　　　　第１節　　研究対象と課題
第２節　　島嶼インドネシアの概要
　　　　　　第３節　　インドネシアでの味の素社のマーケティング
第４節　　インドネシアでのマーケティングの分析視角
第５節　　結論

第１節　研究対象と課題

　味の素社の主力製品であるうまみ調味料（MSGともいう。mono sodium glutamateの略　である。グルタミン酸ソーダともいう。元来「味の素」と呼称される製品をいう。以下、　MSGと表記する。）の国際マーケティング
　　東南アジアでのブランドビジネスに成功しており、その経緯と実態の分析は、筆者の　　一連のテーマ
　世界は、西の牧畜民族と東の農耕民族に大きく分けられ、それぞれ、前者は、肉食・乳　利用そしてムギ、後者は、コメ主体そして魚と主食類型が異なる。このことが、MSG　の普及に大きく関わっている　
　　味の素社は、農耕民族である東南アジアにおいて、都市から農村に至るすみずみまで、　　加工用のみならぬ末端消費者に対する小売までへの幅広いビジネスに成功
　インドネシア編　　タイ編の続き
　インドネシアは、東南アジア最大の人口を有しており、現在の所得水準こそ低いものの、　天然資源が豊富であり、極めて将来性の高い地域
　地理上の発見や欧州の覇権システムの変遷など１５世紀後半以降の世界史を動かしたの　は、丁子やナツメグを産するインドネシアのモルッカ諸島（マルク諸島、香料諸島とも　いう）

第２節　島嶼インドネシアの概要

インドネシアのプロフィールの概略
　人口が２億人（１９９７年）　面積ではわずか７％に満たないジャワ島とマドゥーラ島　に、全体の６割が住んでいる（ジャワ島のことを内島、それ以外の島々のことを外島と　区別する場合がある。ジャワ島は、日本全土の面積の３分の１程度である。また内島に　スマトラ島を含める場合もある。）
　多極分散型の都市が発達　発展途上国で一般的に見られるプライメイトシティ化（首都　だけが大きく肥大化する現象）とは異なる
　上位５都市（９５年）　ジャワ３都市（ジャカルタ１位　９１１万人、スラバヤ２位　　２７０万人、バンドン３位　２３６万人）、スマトラ２都市（メダン４位　１９０万人、　パレンバン５位　１３５万人）が登場
　　首都のみを都市であるとして特別に扱い、マーケティング戦略を考えるという発展途　　上国でよく見られるマーケティング活動が、成果を上げにくい
　民族であるが、大部分は、マレー系で、ジャワ、スンダ、バタック、ミナンカバウをは　じめ３００近い民族が存在、約３％ほど中国系のインドネシア人
　農耕民族、狩猟民族、漁撈民族、通商民族等から構成
　土着のアニミズム（哲学では、汎心論ともいう。世界に存在する客観物すべてに心　あるいは霊魂のような霊的存在をみとめる考え方である。）に根ざした外来宗教（イ　スラム教　８７％、キリスト教　９．７％、ヒンドゥー教　１．８％、仏教　１％）　を信仰し、国家意識の淵源を中世のマジャパイト王国に持っている点で共通
　　どの民族も味の素＝MSGを受け入れやすい地域に属しているためである。
　国土の総面積約２００万キロ平方メートル　日本のおよそ５．５倍の国土
　スマトラ、ジャワ、カリマンタン、スラウェシ、イリアン・ジャヤの５大島を中心に１　万７千もの島々からなる世界最大の群島国家
　国土は東西に約５１２０キロメートル　南北には約１７６０キロメートル
　　アイルランドからモスクワまで　ロスアンジェルスからニューヨークまで
　大部分が山岳地帯で３０００メートル級の山々も多く、ほとんどが火山島
　気候は、熱帯雨林気候とサバンナ気候で、一年中ほとんど変わらず高温多湿
　雨季と乾季に分けられる　乾季といってもスコールがあり、雨量が豊富で、米作も可能　である点が、大陸部東南アジアとは異なっている
　　インドネシア全国のマーケティング活動において、決定的ともいえる影響
　一人当たりGDPが、１０００ドル（全国　９５年）、３０００ドル（ジャカルタ　９５　年）であり、６００ドル（全国　９０年）から飛躍的にアップ
　オランダによる植民地からの独立を経験し、スカルノの「指導された民主主義」時代か　らスハルトの「新秩序」時代を経て、国家主義的色彩が強いフルセット主義工業化とし　て「軍・官僚権威主義体制」・「開発独裁体制」が成立
　植民地時代の経験から外国資本への警戒は強く、外資規制が伝統的に厳しく、輸入代替　工業化や輸出指向工業化のそれぞれの転換時期は遅れている
　　８０年代前半から石油価格が低迷すると、他のASEAN諸国と比べ、相対的な経済状　　況のパフォーマンスの悪さへとつながる
　典型的な階層社会であり、資本家階級、新中間層、旧中間層、自営農民層、労働者階級　に分かれ、１つの国の中でも異なるマーケットを形成

第３節　　インドネシアでの味の素社のマーケティング

　味の素は、インドネシアではさとうきびから生成
　さとうきびは、まず製糖工場へと運ばれ、そこで砂糖とモラシス（糖蜜）と茎に分解
　砂糖は、そのまま１次産品として出荷され、茎は、製紙原料、残ったモラシスこそがグ　ルタミン酸ソーダ＝味の素の原料
　インドネシアの製糖工場は、東ジャワ州に集中　スラバヤのモラシスの共同販売事業所
　インドネシア味の素社のグルタミン酸ソーダ生産工場も、スラバヤから内陸へ５０キロ　メートルほど奥にあるモジョケルトに存在
　スラバヤは、オランダ統治時代から国際港として栄えたタンジュン・ペラッ港を抱える　インドネシア第２の商業都市であり、日系企業の進出が多い
　広大なインドネシアのほぼ中間に位置
インドネシア味の素社のインドネシアにおける事業活動の歴史
　１９６７年の外国投資法に呼応する形で、味の素（株）８７％、現地資本１３％ずつの　合弁の形で、６８年に駐在所を設置、６９年にモジョケルトにおいて現地生産（２００　トン／月）を開始
　　インドネシアの輸入代替型工業化政策
　インドネシアにおける味の素の日本からの輸出による販売は、華僑を通じて戦前から行　われており、この点はタイのケースとほぼ同じ
　８６年のルピア切り下げ、輸出振興策の策定に呼応する形で、８７年に輸出専門のアジ　ネックスインターナショナルがモジョケルト工場隣接地に別法人として設立
　アジネックスインターナショナルは、味の素社が９５％出資しており、味の素を生産（１　万６８００トン／年）して、主に日本国内に輸出
インドネシア味の素社のマーケティング活動の実態
┌─────────────────────────────────────┐
│ 売上高推移、為替推移 │
│ 　１９８０年　　８５年　　　９０年　　　９５年 │
│ 売上高（百万ルピア）　　　１５０００　３３０００　８００００　１５５０００│
│ 年平均伸び率　　　　　　　１３８％　　１１５％　　１１８％　　１１５％ │
│ 調整後伸び率 　１３２％　　１１３％　　１１０％　　１１２％ │
│ （インフレ概数調整） │
│ 為替レート（ルピア／ドル）６３２　　　１１１０　　１９０６　　２３３０ │
└─────────────────────────────────────┘
┌─────────────────────────────────────┐
│アイテム別小売価格と売り上げ構成比 │
│１）小売価格 │
│　１．１グラム（１００ルピア／３袋）、１．８グラム（５０ルピア）、３．６グ │
│　ラム（１００ルピア）、１０グラム（２５０ルピア）、５０グラム（７５０ル │
│　ピア）、１００グラム（１５００ルピア）、２５０グラム（３３００ルピア）、 │
│　５００グラム（６４００ルピア）、１キログラム（１２５００ルピア） │
│２）売上構成比 │
│　５０グラム（３０％）、１．１グラム（２０％）、２５０グラム（１５％）、１ │
│　００グラム（１０％） │
└─────────────────────────────────────┘
　タイのケースとの比較では、一人あたりGDPが低い分だけ（インドネシア　１０００　ドル（全国　９５年）、タイ　２８００ドル（全国　９５年））、小分けされたパックが　多くなっている。タイの場合は、５５グラム５バーツが一番の売れ筋で、小分けパック　の最低グラム数は、１０グラム１バーツである。それだけ味の素の相対的な価値は高い　ということがいえる。また、１回分の袋があるという点もユニークな点である
　最近の経済危機で、諸物価の値上がりが著しいが、「これ以上値上げすると買う人がい　ない」（注）という理由で、値上げは、２倍程度に控えている
　購入された味の素は、主に、魚醤、ケチャップマニス、香辛料と混ぜて使用される
　　ミー・ゴレン（焼きそば）、ナシ・ゴレン（焼きめし）等に添加
　ボリュームディスカウントについて
　５ケース以上購入した店に対して購入額の１％を値引く
┌────────────────────────────────────┐
│１ケースとは・・・ │
│１．１グラム：４０袋（１カレンダー）×１０カレンダー（１内袋）×１２内袋 │
│１．８グラム：２０袋（１カレンダー）×１０カレンダー（１内袋）×１２内袋 │
│３．６グラム：１０袋（１カレンダー）×１０カレンダー（１内袋）×１２内袋 │
│１０グラム：２０袋（１内袋）×２６内袋 │
│５０グラム：２０袋（１内袋）×１２内袋 │
│１００グラム：１０袋（１内袋）×１２内袋 │
│２５０グラム：４８袋 │
│５００グラム：２４袋 │
│１キログラム：１２袋 │
└────────────────────────────────────┘
　卸売を活用する地域では、卸売のマージンとして１桁パーセントの範囲で決定
　インドネシアでは定価の感覚がないために、それぞれの小売店が決定するが、現実的に　は各地ほぼ同様のインドネシア味の素社が定めた価格に　タイのケースとも同じ
　味の素以外の多角化商品も販売
　風味調味料のMASAKOと缶飲料のカルピコ
　MASAKO　ビーフ味、チキン味があるが現地に適したレシピ
　カルピコ　日本のカルピスソーダではあるが、日本よりもやや甘め
┌─────────────────────────────────────┐
│ MASAKO　９８年売上高（千ルピア）　９５０００ │
│ 　　　　　　　　小売価格　　　　　　１５０ルピア（３．６グラム）　２５０ル│
│ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　ピア（８．０グラム） │
│ 飲料　　　 ９８年売上高（千ルピア） １００００ │
│ 小売価格　　　　　　２８００ルピア（３３０ミリリットル） │
└─────────────────────────────────────┘
インドネシア味の素社の営業活動
　インドネシア味の素社は、営業所の支店として当初のジャワ島のジャカルタ、スラバヤ　の２支店からスマトラ島のメダン、スラウェシ島のウジュンパンダン、ジャワ島のスラ　マンが加わり、５支店の体制で営業活動
　　モジョクルト工場から各支店へは内島は陸便、外島は船便で輸送
　　支店からは陸便や河川路など地域事情にあわせた最適な方法を選択し、現地小売店へ　　と輸送　船便、陸便ともに外部委託
　支店の営業体制は、チーム制
　１チーム（３人　営業マン２人＋運転手１人）で、小売店を巡回
　　タイ味の素社では、１チーム（２人　営業マン１人＋運転手１人）
　　人件費負担（正確には、味の素の仕切価格と現地人件費との兼ね合い）に起因？？
┌───────────────────────────────────┐
│ ジャカルタ　　　　１８０チーム　ジャカルタ、西部ジャワ、南部スマトラ、│
│ 　　　　　　　　　　　　　　　　西部カリマンタン │
│ スラバヤ　　　　　１００チーム　東部ジャワ、外島 │
│ スラマン　　　　　７０チーム　　中部ジャワ │
│ メダン　　　　　　５０チーム　　北、中部スマトラ │
│ ウジュンパンダン　２０チーム　　南部スラウェシ │
└───────────────────────────────────┘

　各チームは、小売に直販　取引形態はキャッシュセールスのみ
　取扱い商品業種が明確ではないパサル（いわゆる市場（いちば）のこと）にある店等、　置ける可能性のある店には必ずセールス
　　華僑の中間商人に頼らない販売方式は、タイのケースと全く同じ
　　華僑の前期商人的性格を考慮したもの　「もし、大半の商品を直販せず、華僑商人に　　販売していたとしたら、投機的な買い占めや、価格操作がなされ、国内価格体系が極　　めて不完全なものになってしまう可能性が高い」
　最近のインドネシアの経済危機で思わぬ威力を発揮　流通ルート寸断免れる
　人口が稀薄で交通の便の悪い地域については、華僑の卸売に頼る
　卸売委託地域として、カリマンタン島、スラウェシ島北部、イリアンジャヤ島、アンボ　ン島等の外島
　ライバル企業が比較的健闘　ササ（インドネシア企業）、ミーウォン（韓国企業）
　他のASEAN諸国の場合は、現地味の素社が９０％近くのシェアをとって一人勝ちであ　ることに対し、インドネシアの場合は、推定シェアで３０〜４０％のシェアしかない
　一人勝ちであった味の素のシェアが、これら後発メーカーに蚕食される歴史
　インドネシアは、広大な国土に加え、流通の近代化にもほど遠い状態であり、シェアの　測定はほぼ不可能　各メーカーともシェアを知る唯一の手段は、自らの工場生産能力で　あり、相手メーカーの公表された工場生産能力
　ササについては、インドネシア味の素社とインドネシアの現地財閥ロダマスグループが　折半で出資した形　ササは、MSG、風味調味料、ケチャップマニスを生産
　大型店向けは、５％未満であり、加工用MSGの販売は１０％未満
　輸出専門のアジネックスインターナショナル（株）
　９８年の売上高（千ルピア）は、２３３０００であり、日本を中心に世界各地に輸出さ　れているが、一部をインドネシア味の素（株）が購入し、インドネシア国内で販売も行　う　インドネシアからのMSGの輸出先は、中東、アフリカ、ラテンアメリカなどの発　展途上国、日本、香港、ASEAN諸国

第４節　　インドネシアでのマーケティングの分析視角

インドネシアは、統一国家が成立して資本主義社会になった今でも、民衆レベルでは昔ながらの生活が息づいているために、主権国家の枠を超えた「地域」という視点に立った地域学の立場から東南アジアを生態空間としてとらえる学術手法が有効
　東南アジア世界を内部区分する際に、よく用いられるやり方が、大陸部東南アジアと島　嶼部東南アジアとを分けるやり方
　島嶼部東南アジア・・・交流と相互依存のネットワーク、交易の拠点を中心とした小規　　　　　　　　　　　　模の統合の力学
大陸部東南アジア・・・巨大河口デルタの活用のうえの近代国家群の形成、各国のあい　　　　　　　　　　　　だの奇妙な孤立無縁性
　川勝（１９９７）は、文明の生態史観も文明の唯物史観もともに、陸地史観としての共　通性を持つとして歴史の流れを海から見る文明の海洋史観を提唱する
　　国々が島として海を媒介にして交流する多島海的世界が想定されている。
　「１つ１つの島の歴史を、大小の海洋（海域と大洋）から眺めれば、海がつなぐネット　ワークの連関の中で見直すことになるであろう。世界史を島々と海からなるいわば＜多　島海＞という座標軸のもとに見直すのである。それは帝国主義的発想の対極にたつ。帝　国主義は、島々を帝国内部にかかえこもうとする、いわば囲い込みの発想にささえられ　ている。帝国は帝国外の存在に対する排他性の思想を含んでいる。それに対し、ここで　いう多島海とは、１つ１つの島が自立しながら、海によってつながっている様をとらえ　たものである。」
　インドネシアでの国際マーケティングを考えるとき、インドネシアを海洋国家と見る視　点は欠かせない
　象徴的に示すのが、インドネシア味の素社における生産工場の立地
　インドネシアの国土は広大であり、包装消費財にとって、生産工場から末端小売店まで　の物流費負担は、大きな問題であると思われる
　原料立地と市場立地
　「味の素の生産工場は、モジョケルト以外に存在しないし、物流費負担はさして問題に　なっておらず、生産工場の分散は考えてもいない」
　この一見不可思議に見える問答を読み解くには、海洋という特徴を鑑みると回答を得る　ことが出来る
　塩田（１９９７）
　「海。この空間は人類に対して様々な相貌を現わしてきた。我々はまず何よりも陸生の　動物であり、陸上においてのみその生存の根拠を得ることができる。魚貝類を産すると　はいえ、船という乗り物を獲得するまでは海は人類にとって絶対的な障壁であったろう。　海は船のテクノロジーの変遷とともに人間に対する表情を変えてきたし、現在もまたそ　うなのである。
　　こうした海の相貌の変遷はその原因を液体であるという物理的属性に負っている。液　体である海は固体である陸地に比べて、はるかに小さな摩擦力しか働かない。一旦、海　に船を浮かべることができ、然るべき推進力を得るならば、それは陸の乗り物よりもは　るかに大きな重量と容積を運ぶことができた。一方、液体であるという物理的属性は、　堅固な固体の陸地とは異なり「板子一枚下は地獄」の危険を秘めている。所詮、人間は　陸という固体の上でしか生きてゆけない動物なのである。」
　石井（１９９６）
　「シルクロード」に対して「海のシルクロード」というのはミスリーディング
　「陶磁の道」？？
　つまり、東ジャワ州のモジョクルトにしか工場がないということは、海運による輸送が　陸運による輸送よりも遥かに低コストであるということから起因している
　インドネシア味の素社の５つの支店は、すべてジャワ海からマラッカ海峡に面している　各支店からも、雨期による道路状況はあまり良くない上に、河川路沿いに町や村が発達　しているために、船便に頼るケースは、かなり多い
　インドネシアの国際マーケティングは、海洋マーケティング（島国マーケティング）と　いうべきもの
　海洋マーケティングの利点・・製品輸送の際の物流費が低廉であること
　　　　　　　　　　　桎梏・・海運は、宿命的にpunctualではないこと
　その原因は、船舶自体の航行速度が大変遅いこと、天候等の自然条件の影響をダイレク　トに受けやすいこと、現地人の昔からの緩慢な生活リズムに染まりやすいこと
　メーカーにとって、臨機応変な生産調整や新製品投入は不可能である
　　スラバヤからウジュンパンダンまでは２２時間、スラバヤからジャカルタまでは２４　　時間、スラバヤからメダンまでは６５時間（国営の船会社ペルニPELNIのスケジュ　　ールを参考）かかり、そこからさらに陸便や河川路を通じて、全国へと運ばれるので　　あり、それぞれの輸送便には遅延や欠便が頻繁に起こるのである
　メーカーは、生産面において供給過剰にならないように心がける必要がある
　　末端小売店の販売状況をつかむことはインドネシアの通信状況から見ても至難であ　　　り、いったん配送されてしまえば、生産工場や各支店に回収することや欠品の発生し　　ている地域に回送することも到底不可能
　インドネシアにおけるビジネスは、競合企業とのシビアなシェア争いとは無縁であって、　マーケティングの教科書に出てくる大量生産・大量販売・競争優位体制の構築そして市　場問題の発生という図式は当てはまりにくい
　全国マーケティングを放棄したジャワ島マーケティングやジャカルタマーケティングの　ような限られたエリアを対象とするエリアマーケティングならば可能性
　　ジャワ島自体、山地に妨げられた多極分散型の都市が林立しているために、手ごたえ　　の感じられないビジネスを余儀なくされる
　タイのケースとの比較で、マーケティング面で大きく異なっていることとして、華僑ネ　ットワークに頼ることがない
　　華僑が流通機構を掌握しており、その前期商人的性格が産業資本にとって製品の潤滑　　な普及を妨げるネックとなっていること
　第１の理由として、インドネシアでは、華僑ネットワーク自体がタイと比較して稀薄
　１つめは、強制栽培時代のオランダによる直接統治で華僑商人は一時期排除されたこと ２つめは、インドネシアの気候に由来するものであり、乾季があまり厳しいものではな いということ
　３つめは、インドネシアは海洋国家であり、外島を中心として現地人自体に商才がある　場合が多いこと
　４つめとして中国本土から遠いため華僑の割合が低く（およそ３％）、渡来に際してシ　ンガポールを経由するケースが多く、タイほどには郷土の連帯意識が強くないこと
　第２の理由としては、味の素自体がまだまだ高価な消費財であるために、華僑に頼らず　に自前で濃密な販売ルートを構築しても、企業としての採算に合うということ

第５節　　結論

　インドネシア味の素社の事例において、インドネシアにおける国際マーケティングの２　つの特徴
　１つは、発展途上国の国際マーケティングという側面
　第１は、国家との関係　企業にとって無視することの出来ないマクロ環境要因
　第２は、流通近代化の遅れ　発展途上国においては、百貨店、スーパー、CVS、DS、SC　の発達が遅れており、企業は、華僑等の前期商人的性格を有する現地の古くからのチャ　ネルの利用を念頭においてマーケティングを考えざるをえない
　第３は、通信や交通のインフラストラクチャーの整備の遅れ　企業の立地に大きく影響　するほか、マーケティング活動における制約条件
　第４は、労働集約的なマーケティング活動　人件費負担が、先進国と比べて軽いために、　マーケティング活動に人海戦術をとっても十分採算に合う　先進国で採用されているマ　ーケティング技術をそのまま採用するのではなく、労働で代替可能かどうか、常にコス　トパフォーマンスのチェックを怠ってはならない
　２つめは、海洋マーケティング（島国マーケティング）という側面
　第１は、輸送費が低コストであるということ　船の輸送能力は、陸の輸送能力と比べて　も、格段に違うために、輸送における距離的な制約が緩和されるということ　企業は、　海運による輸送を念頭においた、生産工場や営業所の立地を考えることとなる
　第２は、海運は宿命的にpunctualではないこと　インドネシア全国にわたる国際マーケ　ティングを考えている企業にとって、臨機応変な生産調整や新製品投入は不可能である　ばかりか、鮮度が重要な製品は取り扱うことが出来にくいということ